A surpreendente compra da Everlane pela Shein, anunciada no fim do mês passado, me deixou com uma enorme pulga atrás da orelha.
De um lado, uma nativa digital norte-americana que construiu sua reputação em torno da “radical transparency”, a transparência radical. A proposta era mostrar ao consumidor quanto custava produzir uma peça, onde ela era feita, quais eram as margens e por que aquele preço fazia sentido.
De outro, a Shein, uma das maiores expressões globais do ultra fast fashion, baseada em velocidade extrema, preços baixos, escala gigantesca e uma cadeia produtiva frequentemente questionada por seus impactos sociais e ambientais.
À primeira vista, é como tentar misturar água e azeite.
Afinal, o que isso significa para quem trabalha com varejo e shopping centers?
Lembro bem da primeira vez que entrei em uma loja física da Everlane, em Nova York, quase nove anos atrás. Não era apenas uma loja bonita, minimalista e bem desenhada. Havia ali uma história sendo contada de maneira clara. A marca propunha uma nova forma de consumir: mais consciente, mais transparente, mais ética e menos presa aos vícios tradicionais da indústria da moda.
Imagem: Everlane
Agora, a Everlane está sendo comprada justamente por uma companhia que representa quase o extremo oposto daquilo que ela parecia defender. Segundo a Reuters, a operação avalia o negócio em cerca de US$ 100 milhões. A empresa vinha enfrentando dificuldades financeiras e buscava alternativas para lidar com aproximadamente US$ 90 milhões em dívidas.
Ou seja: por mais bonita que fosse a proposta, a planilha resolveu pedir a palavra. E quando a planilha pede a palavra, geralmente a sala fica em silêncio.
A geração das marcas com causa
A Everlane fez parte de um momento muito específico do varejo. Foi uma era marcada por marcas nativas digitais, comunidades de consumidores, fundadores carismáticos e, principalmente, pela ascensão das empresas com propósito.
Não bastava vender um produto. Era preciso defender uma causa.
A TOMS vendia sapatos e prometia doar um par para quem precisava. A Warby Parker queria democratizar o acesso à visão, combinando óculos de bom design, preços mais acessíveis e impacto social.
Imagem: TOMS
A Allbirds vendia tênis, mas queria provar que inovação sustentável podia redesenhar a indústria de calçados. A Outdoor Voices vendia roupas esportivas, mas defendia uma relação mais leve, inclusiva e prazerosa com o movimento.
Essas marcas falavam com um consumidor millennial que queria comprar melhor, comer melhor, vestir melhor, trabalhar em empresas melhores e, sempre que possível, salvar o planeta.
Esse movimento também dialogava com uma corrente mais ampla do pensamento empresarial, o Capitalismo Consciente, popularizado por John Mackey, cofundador da Whole Foods, e Raj Sisodia. A ideia central era que empresas não existem apenas para gerar lucro aos acionistas, mas para criar valor para todos os seus públicos: clientes, funcionários, fornecedores, comunidades, investidores e sociedade.
Havia idealismo e também uma tese de mercado: as pessoas pagariam mais por produtos de empresas alinhadas a seus valores.
Durante algum tempo, essa tese pareceu irrefutável. Até que o dinheiro ficou mais caro, o varejo ficou mais complexo, o custo de aquisição de clientes digitais ficou mais alto, as lojas físicas passaram a exigir rentabilidade real e o consumidor começou a olhar para o preço com muito mais atenção.
O propósito encontrou o boleto
A Everlane não percorreu essa estrada sozinha. A Allbirds, uma das marcas mais celebradas da moda sustentável, chegou a ser avaliada em mais de US$ 4 bilhões. Em 2026, foi vendida por apenas US$ 39 milhões. Antes disso, já vinha enfrentando queda de vendas, prejuízos e fechamento de lojas.
A Outdoor Voices, queridinha millennial do athleisure, fechou suas lojas físicas em 2024 e foi adquirida por um novo grupo depois de enfrentar dificuldades financeiras. Um executivo envolvido na aquisição resumiu bem o problema: “não era uma marca quebrada, era um negócio quebrado”.
A TOMS, pioneira do modelo “one for one”, também enfrentou dificuldades. Em 2019, seus credores assumiram o controle da empresa, depois que a marca perdeu força diante da concorrência, do desgaste da novidade e dos desafios de rentabilidade.
Muitas dessas marcas tinham uma boa causa, uma boa história e uma comunidade de admiradores. Mas nem todas conseguiram transformar isso em vantagem competitiva sustentável.
O recuo da Unilever
Esse ajuste de rota não está restrito às marcas DTC ou ao varejo de moda. A própria Unilever, uma das empresas que mais lideraram a agenda do propósito nas últimas décadas, vem recalibrando sua estratégia.
Sob Paul Polman, a companhia se tornou uma referência global em capitalismo responsável. Depois, com Alan Jope, a empresa reforçou a ideia de que suas marcas deveriam ter propósito. Dove, Ben & Jerry’s e outras marcas do portfólio se tornaram exemplos recorrentes em palestras sobre marketing orientado por causa.
Mas, nos últimos anos, essa visão passou a ser questionada por investidores e pelo próprio mercado. Em 2024, já sob a liderança de Hein Schumacher, a Unilever reduziu ou abandonou algumas metas ambientais e sociais, incluindo compromissos ligados à redução de plástico virgem, diversidade de fornecedores, inclusão de pessoas com deficiência, desperdício de alimentos e ingredientes biodegradáveis.
A empresa não abandonou a sustentabilidade, mas mudou o tom, adotando uma abordagem mais focada e ligada à execução do negócio.
O consumidor cansou das marcas bem-intencionadas?
Será que o consumidor cansou de marcas com propósito?
Não exatamente. Ele não cansou de propósito. Talvez tenha cansado de ter que escolher entre seus valores e seu orçamento.
A Geração Z, muitas vezes apresentada como a geração mais engajada, está entrando na vida adulta em um ambiente de inflação, aluguel caro, insegurança financeira e ansiedade em relação ao futuro.
A McKinsey mostra que cerca de 40% dos consumidores Gen Z na Alemanha, Reino Unido e Estados Unidos dizem estar preocupados com seu futuro financeiro. Nos Estados Unidos, metade dos consumidores Gen Z pesquisados afirmou não ter poupança suficiente para sustentar seu estilo de vida por mais de um mês caso perdesse renda.
A Deloitte também aponta que a pressão financeira está moldando decisões importantes de Gen Zs e millennials, levando muitos a adiar casamento, filhos, negócios próprios ou novos estudos.
Tudo isso fortalece o avanço do varejo orientado para valor. O consumidor jovem pode até ainda querer salvar o planeta, mas talvez precise antes salvar o próprio orçamento.
A Geração Z é mais conservadora?
Há também uma discussão cultural importante. Durante anos, marcas abraçaram causas sociais partindo da premissa de que os consumidores jovens recompensariam esse posicionamento. Em muitos casos, isso continua verdadeiro.
Mas a Geração Z não é um bloco único. A Ipsos mostra que há uma divisão crescente dentro da própria geração: mulheres jovens tendem a se mover em direção a visões mais progressistas, enquanto homens jovens vêm se aproximando de valores mais conservadores e tradicionais. Isso muda o cenário para as empresas.
Falar com a Geração Z como se ela fosse uma assembleia homogênea de jovens progressistas, urbanos, engajados e prontos para pagar mais por produtos sustentáveis é um erro.
A chamada onda anti-woke também entra nesse contexto. Nos Estados Unidos, marcas como Target enfrentaram forte reação em torno de iniciativas de DEI (Diversidade, Equidade e Inclusão) e campanhas ligadas ao mês do orgulho LGBTQIA+, chegando a ser alvo de processo de acionistas que alegavam que a empresa não informou adequadamente os riscos dessas iniciativas.
O que diferencia Patagonia e Warby Parker?
Ainda assim, algumas empresas mostram que propósito ainda pode funcionar. A Patagonia talvez seja o exemplo mais radical. A empresa não apenas fala em ativismo ambiental. Ela estruturou seu modelo de governança para proteger essa visão.
A Warby Parker também parece ter encontrado um caminho mais equilibrado. A empresa nasceu com uma missão social, mas construiu uma proposta de valor clara: óculos com bom design, preço competitivo, experiência simples, lojas físicas bem resolvidas, serviços de visão e integração entre canais. Em 2025, teve crescimento de receita de 13%, primeiro ano de lucro líquido positivo e fluxo de caixa operacional positivo.
Imagem: Warby parker
A diferença é que, nesses casos, o propósito vem junto com o negócio. Patagonia tem produto, comunidade, coerência e governança. Warby Parker tem preço, design, conveniência, distribuição e serviço.
Propósito sozinho não substitui produto, preço, distribuição, escala, margem, eficiência operacional e disciplina financeira.
Então acabou a era do propósito?
Não. Provavelmente acabou a fase romântica do propósito, em que bastava uma marca dizer que se importava com o mundo para merecer amor, margem e múltiplos generosos de valuation.
O propósito entrou na vida adulta. E, como todo adulto, descobriu que precisa pagar conta, gerar caixa, cumprir meta e lidar com concorrentes que talvez não tenham o mesmo idealismo.
A compra da Everlane pela Shein é tão simbólica porque mostra o encontro entre duas eras. A marca millennial bem-intencionada, minimalista, transparente e cheia de valores encontrou o varejo brutalmente eficiente, algorítmico, veloz e global.
No fim, o mercado não matou o propósito. Mas deixou claro que propósito, sozinho, não sustenta uma empresa. Porque a marca que quer mudar o mundo também precisa vender bem.